Anggaran-Anggaran Lain
Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi,
anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan
anggaran laporan arus kas.
Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui,
ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan
persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara
terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun
tersebut, usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkatan
dalam organisasi, dan beberapa diantaranya akhirnya disetujui. Ini merupakan
bagian dari proses perencanaan strategis.
Pada waktu anggaran, proyek yang telah dirangkai menjadi satu paket
secara keseluruhan dan diperiksa secara total. Mungkin saja ternyata jumlah
totalnya melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan oleh perusahaan untuk
mengeluarkan modal. Jika demikian halnya, maka beberapa proyek dihapus dari
anggaran, beberapa lagi dikurangi ukurannya, dan lainnya ditunda. Untuk
proyek-proyek yang masih dipertahankan, suatu estimasi kas yang akan
dikeluarkan setiap kuartalnya disusun. Hal ini penting untuk mempersiapkan
laporan arus kas.
Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari
keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal.
Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun
beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian. Manajer operasi yang
dapat memengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha, ataupun utang usaha sering
kali dianggap bertanggung jawab atas tingkat dari pos-pos tersebut.
Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang
dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa
banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber
luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk perencanaan keuangan.
Sebagaimana diindikasikan oleh namanya, laporan arus kas menunjukkan arus kas
masuk dan keluar selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Implisit dalam jumlah anggaran terdapat tujuan-tujuan tertentu:
membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali
karyawan, memasang sistem computer baru, dan seterusnya. Tujuan dari setiap
pusat tanggung jawab dinyatakan dalam istilah kuantitatif dimana mungkin, dan,
seperti dalam kasus dengan jumlah yang dianggarkan, diterima oleh manajer pusat
tanggung jawab. Jika tujuan nonkeuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka
tujuan tersebutdapat berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja
mereka.
Sayangnya, beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisahkan
dari proses penyusunan anggaran. Hal ini sebagian disebabkan karena mbo pada
awalnya diusulkan oleh penulis buku teks atau artikel dibidang personalia,
sedangkan anggaran keuangan merupakan merupakan bidang dari buku teks akuntansi
menejemen. Mbo dan penyusunan anggaran syogyanya merupakan dua bagian dari
proses perencanaan yang sama.
Proses Penyusunan Anggaran
Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor
kepada kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian
anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:
·
Menerbitkan
prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
·
Mengoordinasikan
dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan
menjadi dasar untuk anggaran (misalnya: asumsi-asumsi mengenai perekonomian).
·
Memastikan
bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi yang saling
terkait.
·
Memberikan
bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.
·
Menganalisis
anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada pembuat
anggaran dan kemudian kepada manajer senior.
·
Menangani
proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
·
Mengoordinasikan
pekerjaan dari departemen anggaran di lini-lini yang lebih rendah (misalnya:
unit bisnis dari departemen anggaran).
·
Menganalisis
kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan hasilnya, dan
membuat laporan ringkasan untuk menajemen senior.
Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior,
seperti chief executive officer (ceo), chief operating officer (coo), dan chief
financial officer (cfo). Di beberapa perusahaan, ceo membuat keputusan tanpa
komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting. Komite
tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.
Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi (penganekaragaman), komite
anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau
anggaran dari suatu unit bisnis atai sekelompok unit bisnis.
Penerbitan Pedoman
Jika perusahaan memiliki proses perencanaan strategis, tahun
pertama dari rencana strategis tersebut (yang biasanya disetujui pada musim
panas) adalah permulaan dari proses penyusunan anggaran. Pengembangan rencana
strategi biasanya tidak melibatkan manajer pusat tanggung jawab ditingkat yang
lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis, langkah
pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang
mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer.
Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari pedoman
ini, seperti asumsi inflasi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu
seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapat
dipromosikan kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan, dan
kemungkinan untuk membekukan perekrutan.
Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior
menyetujuinya. Pada beberapa kasus, manajer ditingkat yang lebih rendah dapat
mendiskusikan pedoman tersebut sebelum disetujui. Staf juga mengembangkan
jadwal untuk langkah-langkah dalam proses penyusunan anggaran. Departemen
anggaran kemudian menyebarkan bahan ini ke seluruh organisasi.
Usulan Awal Anggaran
Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu
dengan stafnya, mengembangkan permintaan anggaran. Karena, sebagian besar pusat
tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan
sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka anggaran
ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai
dengan pedoman.
Perubahan Dalam Kekuatan Internal
·
Perubahan
dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang memengaruhi volume penjualan
(misalnya: perkiraan pertumbuhan dalam permintaan suatu lini produk).
·
Perkiraan
perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa.
·
Perkiraan
perubahan dalam tariff upah tenaga kerja
·
Perkiraan
perubahan biaya dan aktivitas diskresioner (misalnya: pemasaran, litbang dan
administrasi).
·
Perubahan
dalam harga jual. Hal ini biasanya setara dengan jumlah perubahan dalam
pengeluaran terkait, yang mengasumsikan bahwa perubahan dalam biaya dapat
ditutup dalam harga jual karena perubahan-perubahan yang serupa akan dialami
oleh para pesaing.
Perubahan Dalam Kebijakan Dan Praktik Internal
·
Perubahan
dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru
·
Perubahan
dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban
kerja
·
Perubahan
dalam pangsa pasar dan bauran produksi.
Negosiasi
Pembuat
anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Atasan cenderung untuk
menilai validitas dari tiap penyesuaian. Biasanya, pertimbangan yang
memengaruhi adalah bahwa kinerja ditahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan
dari kinerja tahun berjalan. Atasan tersebut menyadari bahwa ia akan menjadi
pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anngaran, dan oleh karena
itu harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui.
Slack
Banyak
pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan
pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai jumlah-jumlah
tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih
mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi
terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk
menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini merupakan tugas yang berat.
Tinjauan
Dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang
dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis,
analisis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa
totalnya. Sebagian, analisis mempelajari konsistensi misalnya, apakah anggaran
produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Apakah pusat layanan dan
dukungan merencanakan pelayanan yang diminta dari mereka? Sebagian lagi,
pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan menghasilkan
laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan dikirim kembali
untuk dikerjakan ulang. Jenis analisis yang sama juga terjadi di kantor pusat.
Persetujuan
terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada ceo. Ceo juga menyerahkan
anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.
Revisi Anggaran
Salah
satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi
anggaran setelah disetujui. Jelasnya, jika dapat direvisi sesuai dengan
keinginan pembuat anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui
anggaran diawal. Dilain pihak, jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak
realistis sehingga, perbandingan angka actual terhadap anggaran adalah tidak
berate, maka revisi anggaran mungkin diinginkan.
Ada
dua jenis umum revisi anggaran:
1.
Prosedur
yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis (katakanlah,
kuartalan).
2.
Prosedur
yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Anggaran Kontijensi
Anggaran kontijensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk
menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika
volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri,
sesuai dengan anggaran kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya, tindakan
harus dilakukan.
Aspek-Aspek Keperilakuan
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk
mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita
organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran
operasi:
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran
Suatu proses anggaran bisa bersifat dari “atas ke bawah” atau dari
“bawah ke atas.” Sebenarnya, proses penyusunan anggaran yang efektif
menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Pembuat anggaran mempersiapkan draf
pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan
dari bawah ke atas. Tetapi, mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman
yang ditetapkan di tingkat yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari
atas ke bawah.
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu,
proses dimana pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan
besar anggaran) mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial
karena dua alasan:
1.
Kemungkinan
ada penerimaan yang lebih besar ata cita-cita anggaran jika anggaran dipandang
berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara
eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk
mencapai cita-cita tersebut.
2.
Hasil
penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan
pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan
produk/pasar.
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat
dicapai. Dalam istilah statistic, hal ini dapat diartikan bahwa seseorang
manajer yang berkinerja dengan cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak
sebesar 50% untuk mencapai jumlah anggaran. Ada beberapa alasan mengapa
manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis.
·
Jika
target anggaran terlampaui sulit, manajer termotivasi untuk mengambil
tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan
jangka panjang perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu
cara untuk meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.
·
Target
anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat
dalam manipulasi data (misalnya: provisi yang tidak memadai untuk klaim
garansi, piutang tak tertagih, keusangan persediaan, dan seterusnya) untuk
memenuhi anggaran.
·
Jika
anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen
senior dapat, pada akhirnya, mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas,
pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar
bahwa hal tersebut adalah benar.
·
Anggaran
laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan
yang terlalu optimis. Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang berlebihan atas
sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih
tinggi.
·
Ketika
manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana
“kemenangan” dan sikap positif dalam
perusahaan.
Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan,
manajemen senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan anggaran laba untuk
tahun depan. Jika hal ini terjadi, manajer unit bisnis mungkin tidak berkinerja
secara maksimal guna menghindari menunjukkan varians menguntungkan yang terlalu
besar.
Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya sistem anggaran
manapun menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus
berpartisipasi dalam peninjauan dan peretujuan anggaran, dan persetujuan tidak
hanya sebagai stempel. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran.
Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak dalam hasil anggaran, sistem
anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.
Departemen Anggaran
Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat
sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen
tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya
adalah akurat. Departemen anggaran harus menjaga keseimbangan antara membantu
manajer lini dan memastikan integritas dari sistem tersebut.
Untuk melaksanakan tugas mereka dengan efektif, maka anggota
departemen anggaran harus memounyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak
dan adil, jika mereka tidak mempunyai reputasi ini, maka akan sulit, jika tidak
mungkin, bagi mereka untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan untuk
mempertahankan sistem pengendalian anggaran yang efektif.
Tekhnik-Tekhnik Kuantitatif
Walaupun tekhnik matematika dan computer meningkatkan proses
peyusunan anggaran, keduanya tidak memecahkan masalah-masalah kritis mengenai
pengendalian anggaran.
Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan
kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan
tentang situasi riil. Dengan simulasi computer, manajemen senior dapat menanyakan
dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya
seketika.
Beberapa paket software computer telah tersedia. Beberapa adalah
spesifikasi untuk industry tertentu, yang lainnya bersifat umum. Hampir semua
memerlukan adaptasi terhadap cara perusahaan melakukan segala sesuatu, dan
proses ini mungkin memakan waktu selama setahun, atau bertahun-tahun. Dalam
kasus tertentu, program dihasilkan telah terbukti lebih rumit dari apa yang
dapat diterima oleh para manajer.
Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate)
yaitu, jumlah tunggal yang “paling mungkin.” Setelah anggaran disetujui secara
tentative, adalah mungkin dengan menggunakan model computer untuk mensubtitusi
sistribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Model ini kemudian
dijalankan untuk tujuan perencanaan.
Analisis varians berikutnya akan didasarkan pada distribusi
probabilitas ini. Tetapi, pekerjaan yang terlibat guna membuat
estimasi-estimasi tersebut adalah besar. Juga, jika prosedur tersebut adalah
meminta 3 angka pesimistis, paling mungkin terjadi, dan optimis hasilnya
kemungkinan akan berupa kurva normal, dengan nilai yang diperkirakan setara
dengan angka yang paling mungkin terjadi.
Proses
Penyusunan Anggaran
Organisasi
Departemen anggaran. Departemen anggaran, yang biasanya melaporkann
kepada pengawas perusahaan, menyusun arus informasi dari sistem pengontrolan
anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :
1.
Mengeluarkan
bentuk dan prosedur untuk persiapan anggaran.
2.
Mengkoordinasi
dan mengeluarkan perkiraan dasar ke seluruh perusahaan yang akan menjadi dasar
bagi anggaran.
3.
Memastikan
bahwa informasi disampaikan dengan baik antar unit perusahaan yang terkait.
4.
Menganalisis
anggaran yang diajukan dan mengajukan usulan, pertama kepada pembuat anggaran
dan kemudian pada senior manajemen.
5.
Menyusun
proses pembuatan perbaikan anggaran selama tahun tersebut.
6.
Mengkoordinasi
pekerjaan dari departemen anggaran eselon yang lebih rendah.
7.
Menganalisis
laporan pekerjaan terhadap anggaran, mengartikan hasilnya dan menyiapkan
ringkasan untuk senior manajemen.
Panitia
Anggaran
Panitia anggaran terdiri
dari anggota senior manajemen, seperti kepala bagian eksekutif, kepala bagian
operasi dan kepala bagian keuangan. Panitia anggaran melakukan peranaan yang
penting. Mereka menilai dan juga menyetujui dan menyesuaikan tiap anggaran.
Dalam perusahaan yang besar, panitia anggaran mungkin hanya sampai pada pejabat
pelaksana senior yang menilai anggaran untuk unit bisnis atau group anak
perusahaan.
Pengeluaran
Garis Pedoman
Jika sebuah perusahaan mempunyai proses strategi perencanaan, tahun
pertamanya adalah permulaan dari proses persiapan anggaran, manajer harus
memikirkan masa depan sesuai dengan usulan sebagai dasar persiapan anggaran.
Tidak seperti persiapan anggaran, perkembangan dari strategi
perencanaan biasanya tidak melibatkan tanggung jawab manajer tingkat rendah.
Walaupun ada atau tidak ada strategi rencana, langkah pertama dalam proses
persiapan anggaran adalah untuk mengembangkan garis pedoman yang memerintah
persiapan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer.
Awal
Proposal Anggaran
Menggunakan garis pedoman, tanggung jawab manajer, dibantu dengan
staf mereka, mengembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar tanggung
jawab akan memulai anggaran tahunan dengan fasilitas yang sama, personel dan
sumber lain yang mereka miliki pada saat ini, anggaran ini didasarkan pada
level-level yang ada, yang kemudian diubah agar sesuai dengan garis pedoman. Perubahan
dari level awal pekerjaan dapat diklasifikasikan sebagai berikut (a) perubahan
dalam kekuatan eksternal dan (b) perubahan dalam kebijakan dan pelaksanaan
internal. Yang termasuk di dalamnya
adalah, tetapi tidak dibatasi, adalah sebagai berikut :
1.
Perubahan
dalam kekuatan eksternal
a.
Perubahan
dalam level umum kegiatan ekonomi sebagai sebuah pengaruh terhadap volume
penjualan.
b.
Perubahan
yang diharapkan pembelian bahan dan pelayanan.
c.
Perubahan
yang diharapkan dalam upah buruh.
d.
Perubahan
yang diharapkan dalam biaya kegiatan bebas.
e.
Perubahan
dalam harga penjualan
2.
Perubahan
dalam kebijakan dan pelaksanaan internal
a.
Perubahan
dalam biaya produksi, menggambarkan peralatan dan metode baru.
b.
Perubahan
dalam biaya bebas, berdasarkan antisipasi perubahan dalam pekerjaan.
c.
Perubahan
dalam pasar saham dan produksi campuran.
Negosiasi
Pembuatan anggaran membahas anggaran yang diajukan dengan
atasannya. Ini pusat kegiatan dari proses. Atasan cenderung menilai validitas
dari tiap penyesuaian. Biasanya, pertimbangan yang mempengaruhi pelaksanaan
anggaran tahunan merupakan perkembangan dari pelaksanaan dari tahun sebelumnya.
Atasan mengenali bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran pada level selanjutnya
dalam proses pembuatan anggaran dan karena itu harus mempertahankan anggaran
yang telah disetujui.
Pemeriksaan dan Persetujuan
Anggaran yang diajukan melalui beberapa level dalam organisasi.
Sewaktu mereka mencapai puncak unit perusahaan, analis menaruh potongan menjadi
satu dan memeriksa totalnya. Secara terpisah, analis mempelajari konsistensi.
Secara terpisah, pemeriksaan akan mempertanyaakn apakah anggaran akan
menghasilkan keuntungan yang memuaskan. Jika tidak, akan dikirm kembali untuk
dikerjakan ulang.
Persetujuan terakhir disarankan oleh panitia anggaran kepada kepala
eksekutif. Ceo juga memasukkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan
direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan desember, tepat sebelum
anggaran tahunan dimulai.
Perbaikan
Anggaran
Ada
dua tipe umum perbaikan anggaran :
1.
Prosedur
yang dipersiapkan secara sistematis (tiap triwulan) memperbaharui anggaran.
Memperbaharui tentunya memerlukan kerja ekstra. Kurang lebih,
perusahaan besar jepang menganggap hal ini berharga. Mereka mempersiapkan
anggaran untuk setahun, tetapi hanya 6 bulan pertama dari anggaran ini yang
disetujui oleh manajemen senior. Anggaran 6 bulan kedua diperbaiki dan
disetujui sebelum waktunya dimulai.
2.
Prosedur
yang mengizinkan membuat perbaikan dalam keadaan tertentu.
Jika perbaikan anggaran terbatas hanya pada situasi tertentu,
perbaikan seperti itu harus selalu diperiksa. Secara umum, izin untuk
memperbaiki sulit untuk didapat. Perbaikan anggaran harus dibatasi pada
kemungkinan dimana anggaran yang disetujui sangat tidak relistis sehingga tidak
lagi sebagai alat kontrol yang berguna.
Anggaran
Kontinjensi
Beberapa perusahaan mempersiapkan anggaran kebetulan yang
menandakan bahwa manajemen perlu mengambil tindakan jika ada penurunan dalam
volume penjualan yang telah diantisipasi dalam perkembangan anggaran. Anggaran
kebetulan menyediakan jalan yang lebih cepat untuk mengubah kondisi jika
situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis
dapat memutuskan sendiri, sesuai dengan keputusan pembuatan anggaran kebetulan,
tindakan harus dilakukan.
Best Casinos with Slot machines in Las Vegas - Mapyro
BalasHapusSlot machines in Las Vegas, 전주 출장안마 Nevada, USA. 광주 출장마사지 MapYRO has 395 slots, 12 table games and has 청주 출장샵 a live 나주 출장안마 poker room with 경산 출장샵 a variety of live dealers, an